Vertindamas nūdienos kontekstą prisiminiau nesenai nutikusį atvejį. Klientas manęs paprašo įvertinti jau atlikto mikroklimato tyrimo duomenis ir pateikti išvadas vadovybei. Sutinku ir analizuojant duomenis mane nustebina vieno skyriaus rezultatai, jie gerokai prastesni nei kitų skyrių per visas mikroklimato dedamąsias. Darau prielaidą, kad skyriui vadovauja destruktyvus vadovas ir pristatinėjant klientui ataskaitą tai pasitvirtina. Kiek destruktyvus vadovavimas turi įtakos įmonės kultūrai?
Destruktyvus vadovas
Tokio vadovavimo rezultatas akivaizdus, Kaip minimum mažėja darbo našumas, pasitenkinimas darbu, didėja psichoemocinė įtampa, nusiteikimas vadovų atžvilgiu, darbuotojų kaita, darbo vietos kaštai, neigiamai veikiami darbo santykiai ir darbdavio įvaizdis darbo rinkoje.
„Ką mums daryti su tuo destruktyviu vadovavimu?“ – klausia klientas.
Anot Erickson, Anthony, Shaw, Ben, Murray, Jane, Branch, Sara (2015) yra 22 kriterijai, kurie apibūdina destruktyvų vadovavimą. Ir įdomu tai, kad didelė dalis kriterijų susiję su elgesiu, nukreiptu į darbuotojus. Pavyzdžiui:
- Mikrokontrolė ir / ar per didelė kontrolė
- Neaiškūs lūkesčiai
- Negebėjimas motyvuoti ir ar ugdyti darbuotojų
- Dvigubi standartai darbuotojų atžvilgiu ( šis patinka, tas nepatinka)
- Komunikavimas tik to ką nori girdėti kiti
- Melas ar kito neetiško elgesio demonstravimas
- Neadekvatus elgesys tarpasmeninio bendravimo situacijose
- Nepatikimo elgesio demonstravimas
- Nenuoseklus ir nepastovus elgesys
- Nenoras keisti savo nuomonę
- Žiaurus ar žeminantis elgesys
Destruktyvaus vadovavimo kriterijai
Taigi siekiant apsaugoti savo organizaciją derėtų atkreipti dėmesį į destruktyvaus vadovavimo kriterijus jau vadovų atrankos procese. Nes anot tyrimų vieną ar kitą destruktyvų kriterijų demonstruojantis asmuo kaip tik yra paaukštinamas į vadovo pareigas. Tą deja, tenka pastebėti ir savo praktikoje, kuomet pavyzdžiui grubus elgesys su kitas tapatinamas su tvirtu „vadovišku“ stuburu.
Reguliarus vadovavimo aplinkos vertinimas 360 ar kitomis metodikomis padeda konstruktyviai gauti ir įvertinti grįžtamąjį ryšį apie vadovavimo gebėjimus bei sudaryti individualius vadovų ugdymo planus. Žinoma, kad gebėjimus reikia ugdyti ir tam yra daugybė priemonių, o taip pat, tai didina vadovo atskaitomybę.
Mokslininkai taip pat pastebi ir aukštesnės grandies vadovo įsitraukimą bei dėmesį kuris yra būtinas formuojant ir palaikant konstruktyvius vadovavimo būdus pavaldžioje vadovų grandyje. Mano nuomone tai puikus ir būtinas kontrolės mechanizmas, kuris leidžia įgalinti organizacijoje galiojančių vadovavimo lūkesčių išpildymą.
Žinoma, lūkesčiai turi būti suformuoti ir tai reiškia, kad organizacija turi gebėti aiškiai atsakyti į klausimą „Koks vadovavimas mūsų organizacijoje tinkamas, o koks netoleruojamas?“. Ypač, kalbant apie pradines ir vidurines vadovų grandis.
Darbuotojų pasitenkinimas
Nederėtų pamiršti ir reguliarių darbuotojų pasitenkinimo ir mikroklimato tyrimų, kurie atskleidžia visą puokštę indikacijų įskaitant vadovavimo aplinką. O analizuojant duomenis galima įvertinti jau atliktų veiksmų efektyvumą bei nustatyti būtinus pokyčius trumpalaikėje ir ilgalaikėje perspektyvoje.
Nepalikime vietos destrukcijai organizacijoje, nes matome pavyzdžius kur tai veda. Jei turite klausimų dėl kriterijų, tyrimų, vertinimo ar sprendimų, kviečiu pokalbiui prie puodelio kavos.
Andrius